tesis kepemimpinan

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Salah satu persoalan pendidikan yang sedang dihadapi bangsa kita adalah persoalan mutu pendidikan pada setiap jenjang dan satuan pendidikan. Berbagai usaha telah dilakukan untuk meningkatkan mutu pendidikan nasional, antara lain melalui berbagai pelatihan dan peningkatan kompetensi guru, pengadaan buku dan alat pelajaran, perbaikan sarana dan prasarana pendidikan, dan meningkatkan mutu manajemen sekolah. Namun demikian, Indikator mutu pendidikan belum menunjukkan peningkatan yang berarti. Sebagian sekolah, terutama di kota-kota, menunjukkan peningkatan mutu pendidikan yang mencakup menggembirakan, namun sebagian besar lainnya masih memprihatinkan. Munculnya paradigma Guru tentang manajemen berbasis sekolah yang bertumpu pada penciptaan iklim yang demokratisasi dan pemberian kepercayaan yang lebih luas kepada sekolah untuk menyelenggarakan pendidikan secara efisien dan berkualitas. Manajemen Berbasis Sekolah merupakan terjemahan dari “School Based Management”. Istilah ini muncul pertama kali di Amerika; pertama kali masyarakat mulai mempertanyakan relevansi pendidikan dengan tuntutan dan perkembangan masyarakat setempat. MBS merupakan paradigma baru pendidikan, yang memberikan otonomi luas pada tingkat sekolah dalam kerangka kebijakan pendidikan nasional, otonomi diberikan agar sekolah leluasa dalam mengelola sumber daya dan sumber dana dengan mengalokasikannya sesuai prioritas kebutuhan, serta lebih tanggap terhadap kebutuhan setempat. Kewenangan yang tertumpu pada sekolah merupakan inti dari MBS yang dipandang memiliki tingkat efektifitas tinggi serta memberikan beberapa keuntungan, diantaranya (1) Kebijakan dan kewenangan sekolah membawa pengaruh langsung kepada peserta didik, orang tua dan guru, (2) Bertujuan memanfaatkan sumber daya lokal. (3) Efektifitas dalam melakukan pembinaan peserta didik seperti kehadiran, hasil belajar, tingkat pengulangan, tingkat putus sekolah, moral guru dan iklim sekolah (4) Adanya perhatian bersama untuk mengambil keputusan, memberdayakan guru dan manajemen sekolah. Berdasarkan konteks diatas, MBS merupakan salah satu wujud dari reformasi pendidikan yang menawarkan kepada sekolah untuk menyediakan pendidikan yang lebih baik dan memadai bagi para peserta didik, otonomi dalam manajemen merupakan potensi bagi sekolah untuk meningkatkan pemahaman masyarakat terhadap pendidikan. Penerapan MBS akan berlangsung secara efektif dan efisien apabila didukung oleh sumber daya manusia yang profesional untuk mengoperasikansekolah. Manfaat penerapan MBS yang efektif menurut Kathleen dkk (2002) secara spesifik diidenfikasikan sebagai berikut, (a) Memungkinkan orang-orang yang kompeten disekolah untuk mengambil keputusan yang akan meningkatkan pembelajaran. (b) Memberikan peluang bagi seluruh anggota sekolah untuk terlibat dalam pengambilan keputusan penting. (c) Mendorong munculnya kreatifitas dalam merancang bangun program pembelajaran (d) Mengarahkan kembali sumber daya yang tersedia untuk mendukung tujuan yang dikembangkan sekolah. (e) Menghasilkan rencana anggaran yang lebih realistis ketika orang tua dan guru makin menyadari keadaan keuangan sekolah, batasan pengeluaran dan biaya-biaya program- program sekolah. (f) Meningkatkan motifasi guru dan mengembangkan kepemimpinan baru di semua level. Hal ini sangat memungkinkan dengan dikeluarkannya UU pemerintah no. 22 tahun 1999, selanjutnya diubah dengan UU no.32 tahun 2004 yaitu undang-undang otonomi daerah yang kemudian diatur oleh PP no. 33 tahun 2004 yaitu adanya penggeseran kewenangan dan pemerintah pusat ke pemda dalam berbagai bidang termasuk bidang pendidikan kecuali agama, politik luar negri, pertahanan dan keamanan, peradilan, moneter dan fiskal. Pola bidang pendidikan diatas oleh UU No.20 tahun 2003 tentang sistem pendidikan nasional dengan pasal 51 menyatakan îpengadaan satuan pendidikan anak usia dini, pendidikan agar, dan pendidikan menengah didasarkan pada standar pelayanan minimum dengan prinsip manajemen berbasis sekolah. Demikian kompleknya Penerapan MBS maka fungsi pemimpin (Kepala Sekolah), harus mampu menciptakan (1) Perencanaan yaitu melakukan perencanaan secara makro dan apa saja yang akan dicapai oleh organisasinya (2) Mengorganisasikan (organizing atau staffing) struktur organisasi dan orang- orang dalam organisasi untuk menggarap berbagai kegiatan dalam organisasinya. (3) Pelaksanaan (actuating atau implementing) berdasarkan perumusan dan kesepakatan dengan berbagai norma yang mesti dipatuhi dalam pelaksanaan tugas setiap personil dalam organisasi. (4) Pengecekan, pengawasan dan penilaian (controling, monitoring, evaluating) berbagai kegiatan pelaksanaan operasional dari seluruh sistem organisasi. Menurut Delozier (1989) yang dikutip oleh Slamet Achmad (2005) Keempat fungsi pimpinan tersebut saling terkait, fungsi pengorganisasian akan melekat pada fungsi perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan, ketiga fungsi terakhir memerlukan pengelolaan pimpinan melalui mekanisme kemampuannya alam pengorganisasian atau istilah sebagai proses manajemen strategis. Maka berdasarkan model manajemen strategis pendidikan tersebut dapat dihasilkan suatu pula kepemimpinan partisipasif yang dapat diimplementasikan dalam kegiatan sekolah. Oleh karena itu, berdasarkan pendekatan manajemen strategis akan diperoleh suatu landasan teoritis mengenai kompetensi Kepala Sekolah berkenaan dengan kinerjanya. Adapun kinerja Kepala Sekolah yang dimaksud adalah adanya suatu keharusan bagi Kepala Sekolah agar mampu (1) Menjabarkan visi sekolah ke dalam misi target mutu dalam kepemimpinannya. (2) Merumuskan tujuan target mutu yang ingin dicapai sekolahnya (3) Bertanggung jawab dalam membuat keputusan anggaran sekolah (4) Mampu menciptakan sebuah pembaharuan dalam manajemen pendidikan. (5) Melakukan komunikasi dalam menciptakan dukungan intensif dari orang tua siswa dan masyarakat serta instansi lain termasuk Du atau Di. (6) Menciptakan keterlibatan guru, orang tua dan anggota masyarakat yang lain dalam pengambilan keputusan penting sekolah (7) Menciptakan lingkungan pembelajaran yang efektif bagi siswa (8) Bertanggung jawab atas perencanaan partisipasif mengenai pelaksanaan kurikulum. (9) Menganalisis kekuatan dan kelemahan yang ada dalam sekolahnya. (11) Membuat rencana startegi dan program pelaksanaan dan peningkatan mutu sekolah (12) Merumuskan program supervisi sekolah. Dari kondisi yang telah dipaparkan, kepemimpinan Kepala Sekolah yang kuat dan mampu mengembangkan semua potensi sekolah yang ada dan dapat berfungsi secara optimal merupakan kondisi yang perlu mendapat perhatian yang serius. Dengan kata lain kepemimpinan Kepala Sekolah merupakan kunci yang strategis dalam penerapan MBS. Kepala Sekolah adalah pemimpin tertinggi di sekolah. Pola kepemimpinannya akan sangat berpengaruh bahkan sangat menentukan terhadap kemajuan sekolah. Oleh karena itu dalam pendidikan modern, kepemimpinan Kepala Sekolah harus mendapatkan perhatian yang cukup serius. School Based Management (SBM) menurut Brown (1990), akan dapat meningkatkan produktifitas sekolah, memberikan fleksibelitas pengelolaan dan meningkatkan akuntabilitas, serta mampu melakukan perubahan, sedangkan menurut Mohrman (1994), strategi SBM yang melibatkan guru, siswa, orang tua siswa dan komunitas lingkunganya dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja sekolah. Menurut Depdiknas (2001), esensi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) adalah adanya otonomi sekolah dan pengambilan keputusan partisipatif untuk mencapai sasaran mutu sekolah, berdasarkan uraian diatas dapat diidentifikasikan bahwa faktor yang mempengaruhi tingkat kinerja kepala MAN Kiarakuda dalam MBS adalah bagaimana nilai-nilai yang diharapkan ditentukan dalam diri setiap penyelenggara dan penggelola pendidikan dalam rangka mencapai keunggulan, nilai-nilai yang diperhatikan dalam rangka mencapai dan mempertahnkan kondisi yang diinginkan serta nilai-nilai yang dituntut oleh pemakai layanan pendidikan. Memperhatikan pentingnya peran Kepala Sekolah dalam tata nilai penggelolaan pendidikan (Renstra Depdiknas, 2005-2009) yang meliputi (1) Input values yakni nilai-nilai yang harus diperhatikan dalam bekerja di Diknas dalam rangka mencapai keunggulan yang meliputi: amanah, profesional, antusias dan bermotivasi tinggi, bertanggung jawab, kreatif, disiplin, peduli serta pembelajaran sepanjang hayat. (2) Proses values yakni nilai-nilai yang harus diperhatikan dalam berkerja di Diknas rangka mencapai dan mempertahankan kondisi yang diinginkan yaitu meliputi: visioner dan berwawasan, menjadi teladan, memotivasi (motivatting), mengilhami, memperdayakan (empowering), membudayakan, taat azaz, koordinatif dan bersinergi dalam rangka kerja tim serta akuntabel. (3) Output values yakni nilai-nilai yang diperhatikan oleh para Stakeholder yaitu: Produktif (efektif dan efisien), gandrung mutu tinggi (Service Excelent), dapat dipercaya (andal), responsif dan aspiratif dan inovatif serta demokratis, berkeadilan dan inklusif. Maka penulis tertarik untuk meneliti lebih lanjut. Berdasarkan uraian diatas maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian mengenai “Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah pada MAN Kiarakuda” 1.2 Fokus Penelitian Untuk memperoleh gambaran yang jelas tentang ruang lingkup penelitian, yaitu bagaimana peran kepemimpinan Kepala Sekolah dalam penerapan MBS di MAN Kiarakuda sesuai dengan tata nilai pengelolaan pendidikan yang meliputi input values, process values dan output values. 1.3 Rumusan Masalah Berdasarkan fokus masalah yang telah dikemukakan diatas, maka pertanyaan penelitian sebagai berikut : 1. Bagaimanakah peran Kepala Sekolah sebagai pemimpin pendidikan yang sesuai dengan nilai masukan ? 2. Bagaimanakah peran Kepala Sekolah sebagai manajer yang prima sesuai dengan nilai proses ? 3. Bagaimanakah peran Kepala Sekolah sebagai pelayan pemakai hasil pendidikan yang sesuai dengan nilai keluaran.? 1.4 Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk : 1. Mengetahui peran Kepala Sekolah sebagai pemimpin pendidikan yang sesuai dengan nilai masukan . 2. Mengetahui peran Kepala Sekolah sebagai manajer yang prima sesuai dengan nilai proses. 3. Mengetahui peran Kepala Sekolah sebagai pelayan pemakai hasil pendidikan yang sesuai dengan nilai keluaran. 1.5 Kegunaan Penelitian 1.5.1 Kegunaan Teoritis Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan bahan acuan bagi peneliti lain, terutama yang berminat meneliti permasalahan yang berkaitan dengan peran kepemimpinan Kepala Sekolah dalam menerapkan MBS sesuai dengan tata nilai pengelolaan pendidikan. 1.5.2 Kegunaan Praktis Penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan informasi dan deskripsi nyata di lapangan tentang pentingnya peran kepemimpinan Kepala Sekolah dalam menunjang keberhasilan penerapan MBS.   BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Kepemimpian Pendidikan 2.1.1 Pengertian Kepemimpinan Pendidikan Kepemimpinan adalah unsur penting dalam organisasi, pemimpin harus memiliki visi dan mampu menterjemahkan visi tersebut kedalam kebijakkan yang jelas dan tujuan yang spesifik. Ia adalah orang yang dapat bekerja sama dengan orang lain dan dapat bekerja untuk orang lain. Untuk memahami pengertian kepemimpinan secara jelas, maka perlu dikaji terlebih dahulu tentang definisi- definisi kepemimpinan yang dikemukakan para ahli Soekarto (1993:12) yang mengkaji pendapat C.A. Weber, Kimbal Willes, dan Tead, menyatakan “Kepemimpinan adalah suatu kegiatan dalam membimbing kelompok sedemikian rupa sehingga tercapailah tujuan kelompok itu. Tujuan itu merupakan tujuan bersama.” Sedangkan menurut Terry dalam Agus Dharma (2004:98), mendefinisikan ”Kepemimpinan adalah aktifitas mempengaruhi orang-orang untuk berusaha mencapai tujua kelompok secara suka rela.” Berdasarkan beberapa definisi yang dikemukakan para ahli tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah suatu seni atau proses menggerakkan, mempengaruhi dan membimbing orang lain dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan bersama. Dalam suatu organisasi selalu terdapat pemimpin. Demikian juga dalam organisasi pendidikan terdapat pemimpin, yaitu yang melaksanakan tugas memimpin di dalam organisasi pendidikan. Sekolah adalah suatu organisasi pendidikan. Kepala Sekolah adalah pimpinan tertinggi disekolah. Pengertian kepemimpinan seperti yang telah dipaparkan jika diterapkan dalam organisasi sekolah, maka kepemimpinan Kepala Sekolah adalah seni atau cara Kepala Sekolah dalam mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan, dan menggerakkan orang lain (guru, staf, siswa, orang tua siswa, dan pihak lain yang terkait atau Stakeholders), untuk bekerja atau berperan serta guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama. 2.1.2 Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Kepala Sekolah dapat didefnisikan sebagai “seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar mengajar atau ditempat dimana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran.” Pemimpin mengandung makna yang luas, yaitu kemampuan untuk menggerakkan segala sumber yang ada pada suatu sekolah sehingga dapat didayagunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam praktek organisasi kata memimpin mengandung konotasi menggerakkan, mengarahkan, membimbing, melindungi, membina, memberikan teladan, memberi dorongan dan sebagainya. Betapa banyak variabel arti yang terkandung dalam kata memimpin memberikan indikasi betapa luas tugas dan peranan Kepala Sekolah sebagai seorang pemimpin suatu organisasi yang komplek. Sangat menarik untuk dikemukakan apabila Kepala Sekolah sebagai pemimpin dikaitkan dengan teori Harry Mintsberg dalam Miftah Thoha (2006:12) yang secara jelas mengungkapkan adanya tiga macam peranan seorang pemimpin yaitu interpersonal, informational dan decisional roles. Ketiga peranan tersebut apabila dikaitkan kedalam status kepemimpinan Kepala Sekolah adalah sebagai berikut: 2.1.2.1 Peranan Hubungan antar Perseorangan (Interpersonal rules) Peranan ini timbul akibat otoritas formal dari seorang manajer, meliputi figurehead, leadership, dan liaison. 1. Figurehead Figurehead berarti lambang. Dalam pengertian sebagai lambang Kepala Sekolah mempunyai kedudukan yang selalu melekat dengan sekolah. Kepala Sekolah dianggap sebagai lambang sekolah, oleh karena itu Kepala Sekolah harus selalu dapat memelihara integritas diri agar peranannya dapat memelihara integritas diri agar peranannya sebagai lambang tidak menodai nama baik sekolah. 2. Kepemimpinan (Leaderhip) Peranan sebagai pemimpin mencerminkan tanggung jawab Kepala Sekolah untuk menggerakkan seluruh sumber daya yang ada di sekolah sehingga lahir etos kerja dan produktivitas yang tinggi dalam mencapai tujuan. Fungsi pemimpin amat penting sebab disamping berperan sebagai penggerak juga berperan untuk melakukan kontrol segala aktifitas guru, staf dan siswa dan sekaligus untuk meneliti perseoalan-perseoalan yang timbul dilingkungan sekolah. 3. Penghubung (Liaison) Dalam fungsi ini Kepala Sekolah berperan menjadi penghubung antara kepentingan sekolah dengan lingkungan diluar sekolah. Sedang secara internal fungsi liaison Kepala Sekolah menjadi alat perantara antara wakil- wakil pada guru, staf, siswa dalam menyelesaikan kepentingan mereka. Tujuan liaison adalah untuk memperoleh informasi dari berbagai pihak untuk keberhasilan Kepala Sekolah. 2.1.2.2 Peranan Informasional ( Informational rules) Kepala Sekolah berperan untuk menerima dan menyebarkan luaskan atau meneruskan informasi kepada guru, staf, siswa dan orang tua siswa. Dalam fungsi ini, Kepala Sekolah berperan sebagai pusat informasi sekolah. Ada tiga macam peran Kepala Sekolah sebagai pusat informasi ini: 1. Sebagai Monitor Kepala Sekolah dalam mengadakan pengamatan terhadap ingkungan yaitu kemungkinan adanya informasi-informasi yang berpengaruh terhadap penampilan sekolah seperti gosip atau berita-berita yang sifatnya negati ataupun positif. 2. Sebagai Disseminator Kepala Sekolah bertanggung jawa untuk menyebarluaskan atau membagi informasi kepada guru, staf, siswa dan orang tua siswa. 3. Spokesman Kepala Sekolah menyebarluaskan informasi kepada lingkungan diluar yang dianggap perlu dalam hal ini Kepala Sekolah berperan sebagai wakil resmi sekolah. 2.1.2.3 Sebagai Pengambil Keputusan Peranan sebagai pengambil keputusan merupakan peran yang paling penting dari kedua macam peran yang lain. Ada empat macam peran Kepala Sekolah sebagai pengambil keputusan yaitu: 1. Entrepreneur Dalam peran ini Kepala Sekolah selalu berusaha untuk memperbaiki penampilan sekolah melalui berbagai macam pemikiran program-program yang baru serta melakukan survei untuk mempelajari ebrbagai persoalan yang timbul dilingkungan gangguan. 2. Orang yang memperhatikan gangguan Gangguan yang timbul pada suatu sekolah tidak hanya diakibatkan Kepala Sekolah yang tidak memperhatikan situasi, tetapi bisa juga akibat Kepala Sekolah yang tidak mampu mengantisipasi semua akibat pengambilan keputusan yang telah diambil. 3. Orang yang menyediakan segala sumber. Kepala Sekolah bertanggung jawab untuk menentukan siapa yang akan memperolah atau menerima sumber-sumber yang disediakan. Sumber- sumber yang dimaksud meliputi sumber daya manusia, dana, peralatan dan berbagai kekayaan sekolah yang lain. Kepala Sekolah harus secara terus menerus meneliti dan menentukan bagaimana sumber-sumber tersebut dapat diadakan dan dibagikan. 4. A Negotiator roles Dalam fungsi ini, Kepala Sekolah harus berperan untuk mengadakan pembicaraan dan musyawarah dengan pihak luar. Untuk menjalin dan memenuhi kebutuhan baik untuk sekolah maupun dunia usaha. Dalam kerja sama ini meliuti penempatan lulusan, penyesuaian kurikulum. Tempat praktek tenaga pengajar dan sebagainya. Menurut Soekarto (1993: 13-14) Peran kepemimpinan pendidikan yang bertalian dengan tujuan yang hendak dicapai adalah sebagai berikut: (a) Pemimpin berperan memikirkan dan merumuskan dengan teliti tujuan kelompok serta menjelaskannya supaya anggota dapat bekerja sama mencapai tujuan itu (b) Pemimpin berperan memberi dorongan kepada anggota-anggota kelompok untuk menganalisa situasi supaya dapat dirumuskan rencana kegiatan kepemimpinan yang dapat memberi harapan baik. Kepemimpinan harus cocok dengan situasi yang nyata sebab kepemimpinan yang seefektif-efektifnya dalam suatu demokrasi bergantung pada interaksi antar anggota dalam situasi itu. (c) Pemimpin berperan membantu anggota kelompok dalam mengumpulkan keterangan yang perlu supaya dapat mengadakan pertimbangan yang sehat. (d) Pemimpin berperan menggunakan kesanggupan dan minat khusus anggota kelompok (e) Pemimpin berperan memberi dorongan kepada setiap anggota kelompok untuk melahirkan perasaan dan pikirannya dan memilih buah pikiran yang baik dan berguna dalam pemecahan masalah yang dihadapi kelompok (f) Pemimpin berperan memberi kepercayaan dan menyerahkan tanggung jawab kepaa anggota dalam pelaksanaan tugas, sesuai dengan kemauan masing-masing demi kepentingan bersama. Peran kepemimpinan pendidikan yang bertalian dengan penciptaan suasana pekerjaan yang sehat dan menyenangkan adalah sebagai berikut: (a) Pemimpin berperan memupuk dan memelihara didalam kelompok. Jika ada kegotong-royongan atau kebersamaan antara anggota kelompok, pekerjaan akan berjalan lancar dan akan mempermudah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. (b) Pemimpin berperan mengusahakan suatu tempat kerja yang menyenangkan, sehingga dapat dipupuk kegembiraan dan semangat bekerja dalam pelaksanaan tugas. Kepuasan rohaniah terpenuhi jika ada ruangan yang menarik. Dalam ruangan terdapat perabotan yang dapat memberi kenyamanan beristirahat yang memadai. Pemimpin menaruh kepercayaan dan membuat rasa aman bagi anggota kelompoknya. (c) Pemimpin dapat menanamkan dan memupuk perasaan para anggota bahwa mereka termasuk dalam kelompok dan merupakan bagian dari kelompok. Semangat kelompok dapat dibentuk melalui penghargaan terhadap usaha setiap anggota atau kelompok demi kepentingan kelompok dan melalui “social activities” Jika pemimpin memberi semangat persahabatan kepada anggota-anggota kelompoknya, sifat ramah tamah dan kegembiraan akan mempengaruhi anggotanya dan mereka akan menirunya. (d) Pemimpin dapat menggunakan kelebihan yang terdapat pada pemimpin, bukan untuk berkuasa atau mendominasi melainkan untuk memberikan sumbangan kepaa kelompok menuju pencapaian tujuan bersama. Sedangkan menurut Abrron (1984:34) peran kepemimpinan pendidikan adalah sebagai berikut: (a) Membantu orang-orang dari warga sekolahnya untuk menetapkan tujuan pendidikannya. (b) Memudahkan dan memperlancar proses belajar mengajar mengembangkan efektiftas mengajar yang lebih besar. (c) Menyusun suatu unit organisasi yang produktif (d) Menciptakan suatu iklim bagi tumbuh dan timbulnya kepemimpinan (e) Menyediakan sumber-sumber yang memadai untuk mengajar yang efektif. 1. Membantu orang-orang dari warga sekolahnya untuk menetapkan tujuan pendidikannya. Dalam hal ini peran kepemimpinan pendidikan (Kepala Sekolah) dapat dilakukan dengan cara: (1) Mencari penjelasan mengenai nilai-nilai yang dijadikan pegangan bagi pendidikan. (2) Mencari dasar yang rasional untuk kesepakatan dalam tujuan operasional dan cara-cara untuk mencapainya. (3) Mencari dasar yang rasional untuk persamaan pendapat mengenai peranan sekolah sebagai salah satu lembaga pendidikan di masyarakat. 2. Memudahkan dan memperlancar proses belajar mengajar mengembangkan efektifitas mengajar yang lebih besar. Peran Kepala Sekolah melalui kepemimpinannya dapat dilakukan dengan cara: (1) Mengusahakan penjelasan yang terus-menerus dan penerimaan bersama tujuan pendidikan dan cara-cara untuk mencapainya. (2) Menggunakan konsep perubahan yang memadai. (3) Menjadikan proses belajar belajar sebagai pusat semua usaha organisasi. (4) Mengusahakan dan mengadakan persediaan sarana bagi perubahan lembaga dan individu. 3. Menyusun suatu unit organisasi yang produktif. Peran Kepala Sekolah melalui kepemimpinannya dapat dilakukan dengan cara: (1) Mengusulkan dan mencari kesepakatan pendapat mengenai struktur organisasi yang menentukan hubungan kerja yang fungsional yang diperlukan bagi semua anggota staf untuk mencapai tujuan (2) Mencari penjelasan dan penerimaan peranan masing-masing individu dan bagian kelompoknya (3) Menjelaskan hubungan dan wewenang – tanggung jawab – kekuasaan antara individu dan sub atau bagian kelompok. (4) Mengusahakan secara adekuat komunikasi dalam sekolah sendiri dan dengan lembaga – lembaga lain yang ada dalam masyarakat. (5) Mengadakan usaha – usaha yang adekuat untuk penilaian terus –menerus 4. Menciptakan suatu iklim bagi tumbuh dan timbulnya kepemimpinan. Dalam hal ini, peran Kepala Sekolah melalui kepemimpinannya dapat melakukan dengan cara (1) Guru – guru harus merasa bahwa suasana sekolah dimana mereka bekerja membantu melahirkan kreatifitas, percobaan dan penjabaran keterampilan serta bakat masing – masing individu. (2) Guru – guru menghadapi kesulitan – kesulitan dalam mengajar harus merasa bebas untuk meminta bantuan. (3) Bantuan atau dukungan harus diberikan untuk memperbaikinya. (4) Kepercayaan harus diberikan kepada kepemimpinannya yang timbul. (5) Para pemimpin dipandang berguna 5. Menyediakan sumber–sumber yang memadai untuk mengajar yang efektif. Peran Kepala Sekolah melalui kepemimpinannya dapat dilakukan dengan menyediakan sumber–sumber yang diperlukan dalam mencapai tujuan. Beberapa jenis sumber – sumber yang diperlukan adalah: (1) Pengetahuan dan keterampilan profesional. (2) Keterampilan hubungan insani (3) Keterampilan berorganisasi (4) Keterampilan konseptual (5) Pelayanan – pelayanan khusus (6) Sumber- sumber dari luar. 2.2 Manajemen Berbasis Sekolah Manajemen Berbasis Sekolah menurut Depdiknas (2001), adalah merupakan bentuk alternatif, dapat diartikan secara mandiri oleh sekolah dengan melibatkan semua kelompok kepentingan sekolah Stakeholders. Jadi manajemen berbasis sekolah bertujuan untuk memandirikan atau memberdayakan sekolah melalui pemberian kewenangan, keluwesan dan sumberdaya untuk meningkatkan mutu sekolah. Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), adalah bentuk pendelegasian wewenang dari pemerintah pusat kepada sekolah dalam pengambilan keputusan dan juga memberikan tanggung jawab yang lebih besar kepada sekolah baik dalam merencanakan, mengelola, melaksanakan masalah yang dihadapi dalam rangka mewujudkan sekolah efektif, yang ditandai dengan proses belajar mengajar yang baik, (Hartoyo, 2001) Beberapa keunggulan lembaga yang terdesentralisasi menurut Osborne (1999), adalah (1) lebih fleksibel, karena dapat merespon dengan cepat terhadap lingkungannya dan kebutuhan pelanggan yang berubah, (2) lebih efektif (3) lebih inovatif, (4) semangat kerja yang tinggi, lebih banyak komitmen dan lebih produktif. Selanjutnya menurut Dedipnas (2001), sekolah yang mandiri atau berdaya memilliki ciri-ciri sebagai berikut: (1) tingkat kemandirian tinggi, (2) bersifat adaptif atau proaktif, (3) memiliki jiwa kewirausahaan tinggi, (4) bertanggung jawab terhadap hasil sekolah, (5) memiliki kontrol yang kuat terhadap input manajemen dan sumberdayanya, (6) prestasi merupakan acuan bagi penilaiannya. Sedang faktor-faktor yang dapat memandirikan atau memberdayakan warga sekolah antara lain adalah pemberian kewenangan, pemberian tanggung jawab, pekerjaan yang bermakna pemecahan masalah sekolah secara “team work” variasi tugas, hasil kerja yang terukur, kemampuan untuk kinerjanya sendiri, tantangan dan komunikasi yang efektif serta sumber daya yang dibutuhkan. School Based Management (SBM) menurut Brown (1990), akan dapat meningkatkan produktifitas sekolah, memberikan fleksibelitas pengelolaan dan meningkatkan akuntabilitas, serta mampu melakukan perubahan, sedangkan menurut Mohrman (1994), strategi SBM yang melibatkan guru, siswa, orang tua siswa dan komunitas lingkungannya dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja sekolah. Berdasarkan bukti-bukti empiris lemahnya pola lama manajemen pendidikan nasional dan digulirnya otonomi daerah, maka konsekuensi logis bagi manajemen pendidikan di Indonesia adalah perlunya dilakukan penyesuaian diri dari pendidikan lama manajemen pendidikan menuju pola baru manajemen pendidikan masa depan yang lebih bernuansa demokratis. Gambar berikut menunjukkan dimensi-dimensi perubahan pola manajemen pola lama menuju pendidikan masa depan. Depdiknas mengharapkan sekolah akan memiliki wewenang lebih besar dalam mengelola lembaganya, pengambilan keputusan akan dilakukan secara partisipatif dan partisipasi masyarakat makin besar, sekolah akan lebih luwes dalam mengelola lembaganya, pendekatan profesional akan lebih diutamakan, dari pada pendekatan birokratis, pengelolaan sekolah akan lebih desentralistik, perubahan sekolah akan didorong oleh motivasi sekolah dari pada diatur dari luar sekolah, regulasi sekolah lebih sederhana, peranan pusat bergeser dari mengontrol menjadi mempengaruhi dan dari mengarahkan menjadi memfasilitasi, dari menghindari resiko menjadi, meningkatkan manajemen yang efesien, lebih meningkatkan team work, informasi akan terbagi kesemua kelompok kepentingan sekolah. 2.3 Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam MBS Kepala Sekolah merupakan motor penggerak, penentu arah kebijakan arah kebijakan sekolah yang akan menentukan bagaimana tujuan-tujuan sekolah dan pendidikan pada umumnya direalisasikan. Sehubungan dengan MBS, Kepala Sekolah dituntut untuk senantiasa meningkatkan efektifitas kinerja. Dengan begitu, MBS sebagai paradigma baru pendidikan dapat memberikan hasil yang memuaskan. Menurut Mulyasa (2005:126), kinerja kepemimpinan Kepala Sekolah dalam kaitannya dengan MBS adalah segala upaya yang dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh Kepala Sekolah dalam menerapkan MBS di sekolahnya untuk mewujudkan tujuan pendidikan secara efektif dan efisien. Sehubungan dengan itu, kepemimpinan Kepala Sekolah yang efektif dalam MBS dapat dilihat berdasarkan kriteria berikut: (1) Mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses pembelajaran dengan baik, lancar dan produktif. (2) Dapat menyelesaikan tugas dan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan. (3) Mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat sehingga dapat melibatkan mereka secara aktif dalam rangka mewujudkan tujuan sekolah dan pendidikan. (4) Berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat kedewasaan guru dan pegawai lain di sekolah. (5) Bekerja dengan tim manajemen, serta; (6) Berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan. Pidarta (1998) mengemukakan tiga macam keterampilan yang harus dimiliki oleh Kepala Sekolah untuk menyukseskan kepemimpinannya. Ketiga keterampilan tersebut adalah keterampilan konseptual, yaitu keterampilan untuk memahami dan mengopesikan organisasi; keterampilan manusiawi, yaitu keterampilan untuk bekerja sama, memotivasi dan memimpin; serta keterampilan teknik ialah keterampilan dalam menggunakan pengetahuan, metode, teknik, serta perlengkapan untuk menyelesaikan tugas tertentu. Lebih lanjut dikemukakan bahwa untuk memiliki kemampuan, terutama keterampilan konsep, para Kepala Sekolah diharapkan melakukan kegiatan-kegiatan berikut: (1) senantiasa belajar dari pekerjaan sehari-hari terutama dari cara kerja para guru dan pegawai sekolah lainnya; (2) melakukan observasi kegiatan manajemen secara terencana, (3) membaca berbagai hal yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan yang sedang dilaksanakan, (4) memanfaatkan hasil-hasil penelitian orang lain, (5) berfikir untuk masa yang akan datang, dan (6) merumuskan ide-ide yang dapat diujicobakan. Selain itu Kepala Sekolah harus dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang efektif sesuai dengan situasi dan kebutuhan serta motivasi para guru dan pekerja lain. Faktor-faktor yang menentukan tingkat kinerja antara lain adalah; (1) lingkungan, (2) perilaku, (3) manajemen, (4) desain jabatan, (5) penilaian kinerja, (6) umpan balik dan (7) administrasi pengupahan (Dale, 1988). Menurut Mulyadi (1998) bahwa kinerja manajerial dimaksudkan adalah untuk menjadikan organisasi sebagai institusi yang menciptakan kekayaan (“Wealth-creating institution”), yaitu melalui; (1) produk dan jasa yang mampu menghasilkan kepuasan pelanggan, (2) prodduk dan jasa yang memiliki: “cost effective”, (3) memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada “customer” Nahriana (1998), menyatakan bahwa kinerja meliputi: (1) kualitas hasil kerja, (2) kuantitas hasil kerja, (3) kecakapan kerja dalam arti kemandirian dalam bekerja, (4) keselamatan kerja, (5) kedisiplinan, (6) tanggung jawab, (7) kecepatan kerja dan (8) konsep diri. Menurut Depdiknas (2001), kepemimpinan Kepala Sekolah merupakan salah satu faktor yang dapat mendorong sekolah untuk dapat mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran sekolahnya. Pada dasarnya Kepala Sekolah memiliki tugas dan fungsi yang sangat berpengaruh terhadap berlangsungnya proses persekolahan, sehingga diperlukan Kepala Sekolah tangguh (Slamet, 2000). Selanjutnya masih menurut Slamet (2000), Kepala Sekolah tangguh adalah Kepala Sekolah yang mempunyai karakteristik; (1) visi, misi dan strategi, (2) kemampuan mengkoordinasikan dan menyerasikan sumber daya dengan tujuan, (3) kemampuan mengambil keputusan secara trampil, (4) toleransi terhadap perbedaan pada setiap orang, tetapi tidak toleran terhadap orang-orang yang meremehkan kualitas, prestasi, standar, nilai-nilai, (5) memobilisasi sumberdaya, (6) menggunakan sistem sebagai cara berpikir, mengelola dan menganalisis sekolah, (7) menggunakan input manajemen, yaitu meliputi; tugas yang jelas, rencana yang rinci, program yang mendukung bagi pelaksanaan rencana, aturan yang jelas sebagai panutan untuk bertindak dan sistem pengendalian mutu yang efektif dan efisien, (8) menjalankan perannya sebagai manajer, pemimpin, pendidik, wirausahawan, regulator, penyelia, pencipta iklim kerja, administrator, pembaharu, dan pembangkit motivasi, (9) Melaksanakan dimensi-dimensi tugas, proses, lingkungan dan ketrampilan personal, (10) menggalang “team work” yang cerdas dan kompak, (11) mendorong kegiatan-kegiatan yang kreatif, (12) menciptakan sekolah belajar, (13) menerapkan manajemen berbasis sekolah, (14) memusatkan perhatian pada pengelolaan proses belajar mengajar, dan (15) memberdayakan sekolah. Sedangkan menurut Bush dan Coleman, 2000, kualitas kepemimpinan dan manajemen adalah merupakan satu variabel terpenting dalam sekolah efektif. Artinya bahwa Kepala Sekolah memegang peranan yang sangat menentukan untuk mencapai sekolah yang efektif. Masih menurut Bush dan Coleman, 2000, untuk meningkatkan sekolah efektif perlu dilakukan, (1) sistem pendidikan yang demokratis, (2) adanya partisipasi dan (3) adanya transparansi. Sedangkan menurut Heselbein (1996: 152-153) menyatakan bahwa minimal ada tiga aturan yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin dalam menyongsong paradigma baru, yaitu; (1) mengarahkan visi dan misi, (2) melibatkan Stakeholders dalam seluruh proses kegiatan organisasi, (3) melakukan empowering dalam mencapai tujuan berdasarkan visi dan misi organisasi. 2.3.1 Kepala Sekolah Sebagai Manajer Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan usaha anggota-anggota organisasi serta pendayagunaan seluruh sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Ada tiga hal penting yang perlu diperhatikan dari definisi tersebut, yaitu proses, pendayagunaan seluruh sumber organisasi dan pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan. 1. Proses, adalah suatu cara yang sistematik dalam mengerjakan sesuatu. Manajemen sebagai suatu proses, karena semua manajer bagaimanapun juga dengan ketangkasan dan ketrampilan yang khusus, mengusahakan berbagai kegiatan yang saling berkaitan tersebut dapat didayagunakan untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan. Kegiatan-kegiatan tersebut: a. Merencanakan, dalam arti Kepala Sekolah harus benar-benar memikirkan dan merumuskan dalam suatu program tujuan dan tindakan yang harus dilakukan b. Mengorganisasikan, berarti bahwa Kepala Sekolah harus mampu menghimpun dan mengoordinasikan sumber daya manusia dan sumber-sumber material sekolah, sebab keberhasilan sekolah sangat bergantung pada kecakapan dalam mengatur dan mendayagunakan berbagai sumber dalam mencapai tujuan. c. Memimpin, dalam arti Kepala Sekolah mampu mengarahkan dan mempengaruhi seluruh sumber daya manusia untuk melakukan tugas-tugasnya ynag essensial. Dengan menciptakan suasana yang tepat Kepala Sekolah membantu sumber daya manusia untuk melakukan hal-hal yang paling baik. d. Mengendalikan, dalam arti Kepala Sekolah memperoleh jaminan, bahwa sekolah berjalan mencapai tujuan. Apabila terdapat kesalahan diantara bagian-bagian yang ada dari sekolah tersebut, Kepala Sekolah harus memberikan petunjuk dan meluruskan. 2. Sumber daya suatu sekolah, meliputi dana, perlengkapan, informasi, maupun sumber daya menusia, yang masing-masing berfungsi sebagai pemikir, perencana, pelaku serta pendukung untuk mencapai tujuan. 3. Mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Berarti bahwa Kepala Sekolah berusaha untuk mencapai tujuan akhir yang bersifat khusus (specific ends). Tujuan akhir yang specifik ini berbeda- beda antara organisasi yang satu dengan organisasi yang lain. Tujuan ini bersifat khusus dan unik. Namun, apapun tujuan spesifik dari organisasi tertentu, manajemen adalah merupakan proses, melalui manajemen tersebut tujuan dapat dicapai. 2.3.2 Kepala Sekolah Sebagai leader Kepala Sekolah sebagai leader harus mampu memberikan petunjuk dan pengawasan, meningkatkan kemauan tenaga kependididkan, membuka komunikasi dua arah, dan mendelegasikan tugas. Wahjosumijo (1999:110) mengemukakan bahwa Kepala Sekolah sebagai leader harus memiliki karakter khusus yang mencakup kepribadian, keahlian dasar, pengalaman dan pengetahuan profesional, serta pengetahuan administrasi dan pengawasan. Kemampuan yang harus diwujudkan Kepala Sekolah sebagai leader dapat dianalisis dari kepribadian, pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, visi dan misi sekolah, kemampuan mengambil keputusan, dan kemampuan berkomunikasi. Mulyasa (2005:115) mengatakan kepribadian Kepala Sekolah sebagai leader akan tercermin dalam sifat-sifat (1) jujur, (2) percaya diri, (3) tanggung jawab, (4) berani mengambil resiko dan keputusan, (5) berjiwa besar (6) emosi yang stabil (7) teladan. Pengetahuan Kepala Sekolah terhadap tenaga kependidikan akan tercermin dalam kemampuan (1) memahami kondisi tenaga kependidikan (guru dan non guru), (2) memahami kondisi dan karakteristik peserta didik, (3) menyusun program pengembangan tenaga kependidikan, (4) menerima masukan, saran dan kritikan dari berbagai pihak untuk meningkatkan kepemimpinannya. Secara operasional Kepala Sekolah sebagai pemimpin harus mampu berperan sebagai fathership, headship, arbiter, director, serta example atau model. Disamping Kepala Sekolah harus memiliki kompetensi tersebut, mereka dituntut pula untuk memiliki integritas. Integritas adalah ketaatan pada nilai-nilai moral dan etika yang diyakini seseorang akan membentuk perilakunya sebagai masnusia yang berharkat dan bermartabat. Ada beberapa ciri yang menggambarkan integritas Kepala Sekolah ( Renstra Diknas 2005-2009 ) yaitu tata nilai yang ideal yang akan sangat menentukan keberhasilan dalam melaksanakan propses pembangunan pendidikan. Penetapan tata nilai yang merupakan dasar sekaligus pemberi arah bagi sikap dan prilaku khususnya Kepala Sekolah dalam menjalankan tugas sehari-hari, selain itu tata nilai ini akan menyatukan hati dan pikiran seluruh jajaran pegawai dalam mencapai dan menunjukan visi dan misi depdiknas. Nilai-nilai masukan yang tepat (input values) akan mengantipasi karakteristik Kepala Sekolah. Nilai masukan selanjutnya akan menjalankan nilai proses dengan baik dalam manajemen organisasi untuk meningkatkan mutu interaksi dasar manusia, selanjutnya nilai input dan nilai proses akan menghasilkan nilai keluaran yang akan memfokuskan pada hal-hal yang diharapkan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Ada pun nilai-nilai tersebut (Renstra Diknas 2005-2009) adalah: 2.3.2.1 Nilai-nilai masukan (input values) Yakni nilai-nilai yang dibutuhkan dalam diri Kepala Sekolah dalam rangka mencapai keunggulan, meliputi: 1. Amanah Memiliki integritas, bersikap jujur dan mampu mengemban kepercayaan. Kepala Sekolah yakin bahwa bekerja adalah ibadah. Ia dengan rela menerima tanggung jawabnya selama mantap, ia tidak menonjolkan kelebihan dan keberhasilannya. Pada saat yang sama ia secara ikhlas menerima konsekuensi penegakan prinsip dan tindakan yang dilakukannya. 2. Profesional Memiliki pengetahuan dan kemampuan yang memadai serta memahami bagaimana mengimplementasikannya. Kepala Sekolah yakin tentang perlunya pengembangan profesional sebagai bagian integritas peningkatan sekolah, ia tahu bahwa dunia tidak pernah berhenti dan terus berubah. Oleh karena itu, ia akan selalu mencari peluang untuk tetrus meningkatkan profesionalitas diri dan stafnya. 3. Antusias dan bermotifasi tinggi. Menunjukkan rasa ingin tahu, semangat berdedikasi serta berorientasi pada hasil. Kepala Sekolah dalam menjalankan tugas harus sungguh-sungguh dan bersemangat, oleh karena itu Kepala Sekolah harus bisa membangkitkan semangat kepada para staf sehingga memahami tujuan sekolah. 4. Bertanggung jawab Memahami resiko pekerjaan dan berkomitmen untuk mempertanggungjawabkan hasil kerjanya serta tidak tergantung kepada pihak lain. Kepala Sekolah dalam melaksanakan tugasnya harus menunjukkan bahwa keberhasilan ataupun kegagalan stafnya adalah tanggung jawabnya, dengan demikian segala tindakan yang dilakukan warga sekolah adalah tanggung jawabnya. 5. Kreatif Memiliki pola pikir, cara pandang dan pendekatan yang variatif terhadap setiap permasalahan, Kepala Sekolah harus berusaha mencari gagasan-gagasan baru dalam rangka pengemgangan sekolah dan berfikir kreatif terhadap permasalahan yang muncul sehingga dapat mengembangkan sekolah sesuai dengan visi dan misinya. 6. Disiplin Taat pada tata tertib dan aturan yang ada serta mampu mengajak orang lain untuk bersikap yang sama. Kepala Sekolah harus menenamkan rasa disiplin kepada bawahannya ataupun kepada siswa sehingga dengan demikian diharapkan dapat tercapai tujuan sekolah secara efisien dan akan meningkatkan produktifitas sekolah. 7. Peduli dan menghargai orang lain Menyadari dan memahami serta memperhatikan kebutuhan dan kepentingan pihak lain. Kepala Sekolah harus yakin tentang pentingnya pengikutsertaan seluruh anggota komonitas sekolah. Keputusan manajemen sekolah adalah untuk meningkatkan mutu sekolah., sehingga ia mempercayai para guru dan staf yang lain dalam pengambilan keputusan manajerialnya 8. Belajar sepanjang hayat Berkeinginan dan berudaha untuk selalu menambah dan memperluas wawasan, pengetahuan dan pengalaman serta mampu mengambil hikmah dan menjadikan pelajaran atas setiap kejadian. Kepala Sekolah harus yakin bahwa belajar berlangsung sepanjang hayat (life long learning). Ia harus memberi contoh, sehingga menjadi bagian yang tidak terpisahkan dalam manajemen sekolah, dengan demikian ia menunjukkan keterbukaan dalam menerima gagasan- gagasan baru dari manapun datangnya 2.3.2.2 Nilai-nilai proses (process values) Yakni nilai-nilai yang harus diperhatikan dalam rangka mencapai dan memperhatikan dan mempertahankan kondisi yang diinginkan, yang meliputi 1. Visioner dan berwawasan Bekerja berlandaskan pengetahuan dan informasi yang luas serta berwawasan jauh kedepan. Kepala Sekolah dituntut untuk memiliki pengetahuan dan informasi serta wawasan yang luas dan bisa-bisa bertindak sebagai seorang generalis 2. Menjadi teladan Berinisiatif untuk memulai dari diri sendiri untuk melakukan hal-hal yang baik sehingga menjadi contoh bagi pihak lain. Kepala Sekolah harus bisa sebagai teladan karena para stafnya sesungguhnya menggunakan kriterion yang sangat sederhana, tetapi mempunyai makna yang mendalam, yaitu: keteladanan seseorang terlihat dari apa yang dilakukan oleh seseorang dan bukan yang dikatakannya, keteladanan antara lain berarti melakukan apa yang harus dilakukan dan tidak melakukan hal-hal yang tidak boleh dilakukan. 3. Motivasi (motifating) Memberikan dorongan dan semangat pihak lain untuk berusaha mencapai tujuan bersama. Kepala Sekolah sebagai dinamosator harus selalu membangkitkan guru, staf maupun siswanya dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan, Kepala Sekolah harus bisa membawa perubahan sikap ataupun perilaku warga sekolah sesuai dengan visi dan misi sekolah. 4. Mengilhami (inspirasi) Memberikan inspirasi dan memberikan dorongan agas pihak lain tergerak untuk menghasilkan karya terbaiknya. Kepala Sekolah sebagai inspirator bagi guru, staf maupun siswanya untuk menghasilkan karya terbaiknya. 5. Memperdayakan ( empowering ) Memberikan kesempatan dan mengupayakan daya usaha pihak lain sesuai kemampuannya. Kepala Sekolah harus yakin tentang pentingnya pengikutsertaan seluruh anggota komonitas sekolah, ia yakin tentang perlunya membangun dan memelihara semangat komonitas sekolah yang peduli. Dengan cara ini ia akan dapat memfasilitasi penggalian sumber daya masyarakat untuk mendukung pendidikan. 6. Memperdayakan ( culture-forming ) Menjadi motor dan penggerak dalam membangun masyarakat menuju kondisi yang lebih berbudaya, Kepala Sekolah sadar akan tugasnya untuk mencerdaskan bangsa dalam arti menumbuhkan, memotivasi dan mengembangkan nilai-nilai budaya yang berakar pada budaya bangsa. 7. Taat azas. Mematuhi tata tertib, prosedur kerja dan perundang-undangan, Kepala Sekolah dalam menjalankan tugasnya harus konsisten, tidak ragu-ragu dalam menghadapi situasi yang variatif. Dalam mengambil keputusan hendaknya selalu mengacu pada aturan-aturan yang ada. 8. Koordinatif dan bersinergi dalam kerangka kerja tim. Bekerja sama berdasarkan komitmen, kepercayaan, keterbukaan, saling menghargai dan partisipasi aktif bagi kepentingan pendidikan. Seorang Kepala Sekolah selalu bekerja dengan dan melalui anggota kelompoknya, hal ini sejalan dengan tuntutan lahirnya manajemen partisipatif bagi efektifitas penerapan MBS, Kepala Sekolah berada didalam kelompoknya dan bukan diluarnya. Sehingga tujuan organisasi akan dapat dicapai secara efektif dan efesien. 9. Akuntabel Bekerja secara terukur dengan prinsip yang stardart serta memberikan hasil kerja yang dapat dipertanggungjawabkan. Kepala Sekolah dituntut untuk melakukan pertanggungjawaban terhadap semua pelaksanaan pendidikan (Akuntabilitas). Akuntabilitas ini berbentuk laporan prestasi yang dicapai baik kepada pemerintah maupun kepada orang tua peserta didik dan masyarakat. 2.3.2.3 Nilai-nilai kelulusan (output values) Yakni nilai-nilai yang diperhatikan oleh para stakeholders (pemerintah, DPR, donatur, dunia pendidikan, dan masyarakat lainya), yang meliputi: 1. Produktif (efektif dan efisien ). Memberikan hasil kerja yang baik dalam jumlah yang optimal melalui pelaksanaan kerja yang efektif Kepala Sekolah harus mampu melaksanakan perencanaan, penataan dan pendayagunaan sumberdaya sekolah untuk merealisasikan tujuan sekolah secara efektif dan efisien. 2. Gandrung mutu tinggi (service excellence) Menghasilkan dan memberikan hanya yang terbaik. Kepala Sekolah harus selalu menanamkan budaya mutu di sanubari semua warga sekolah, sehingga setiap perilaku selalu didasari oleh profesionalisme. 3. Dapat dipercaya (andal) Mampu mengamban kepercayaan dan memberikan bukti berupa hasil kerja dalam usaha pencapaian visi dan misi. Kepala Sekolah haruslah seorang yang dapat dipercaya. Perilakunya sehari-hari telah menyampaikan informasi yang akurat tentang pribadinya. Kepala Sekolah yang dapat dipercaya memiliki kejujuran yang tidak diragukan. 4. Responsif dan aspiratif. Peka dan mampu dengan segera menindaklanjuti tuntutan yang selalu berubah. Kepala Sekolah harus tanggap terhadap berbagai aspirasi yang muncul bagi peningkatan mutu dan selalu membaca lingkungan dan menanggapinya secara cepat dan tepat. Bahkan Kepala Sekolah tidak hanya mampu menyesuaikan terhadap perubahan tapi juga mengantisipasi hal-hal yang mungkin terjadi. 5. Antisipatif dan inovatif Mampu mempredikasi dan tanggap terhadap perubahan yang akan terjadi, serta menghasilkan gagasan dan pengembangan baru. Kepala Sekolah harus mampu mengidentifikasikan perkembangan-perkembangan yang sedang terjadi dan menganalisa apakah perkembangan itu bersifat sementara atau langgeng dan mampu melihat kecenderungan-kecenderungan yang timbul dan sekaligus mengaitkan kecenderungan-kecenderungan itu dengan sasaran-sasaran yang ingin dicapai. 6. Demokratif, berkeadilan dan inklusif Terbuka atas kritik dan masukan serta mampu bersikap adil dan merata. Seorang Kepala Sekolah harus membuat kebijakan dan sekaligus melakukan kebajikan. Keadilan mengandung makna kesesuaian antara hak dan kewajiban, posisi dan tugas serta prinsip keadilan lain dengan demikian partisipasi total guru di sekolah yang dipersyaratkan dalam MBS akan terjelma. 2.4 Penelitian yang Relevan 1. Dares Maretawati Penelitian yang berjudul Kepemimpinan Partisipatif dalam Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah pada Sekolah Dasar Negeri se Gugus Hassanudin Kecamatan Kedungjati Kabupaten Grobogan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui keefektifan kepemimpinan partisipatif kepala sekolah dalam penerapan manajemen berbasis sekolah. Sampel penelitian adalah 4 SD Negeri, dengan responden 8 guru, 4 kepala sekolah, dan 4 perwakilan komite. Cara penyimpulan data melalui wawancara, observasi dan studi dokumen. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ke-empat kepala sekolah sudah partisipatif terhadap manajemen berbasis sekolah, namun masih banyak yang harus dibenahi dalam pelaksanaannya. 2. Paskalis dkk Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Manajemen Berbasis Sekolah (Studi Kepemimpinan di SMA Negeri 3 Singkawang). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pelaksanaan kepemimpinan kepala SMA Negeri 3 Singkawang dalam penerapan Manajemen Berbasis Sekolah. Pelaksanaan tugas kepemimpinan kepala sekolah terungkap dalam tugas penilaian, pemberdayaan, pelibatan, pemberian motivasi dan partisipasi staf tata usaha, guru-guru, siswa, orangtua dan masyarakat dalam kaitan dengan pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah di SMA Negeri 3 Singkawang. Sebagai manejer, kepala sekolah berhasil menerapkan MBS di SMA Negeri 3 Singkawang. 2.5 Kerangka Pemikiran Peningkatan mutu pendidikan merupakan sasaran pembangunan di bidang pendidikan nasional dan merupakan bagian integral dari upaya peningkatan kualitas manusia Indonesia secara menyeluruh. Untuk kepentingan tersebut diperlukan paradigma baru manajemen pendidikan. Sehingga kebutuhan akan kondisi sekolah dan pendidikan yang berkualitas dapat terpenuhi dengan tepat guna. Berdasarkan pada berbagai kepentingan di atas mak munculah suatu system manajemen pendidikan yang disebut dengan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). MBS merupakan suatu strategi untuk mewujudkan sekolah yang efektif dan produktif. Dimana MBS memberikan otonomi luas pada sekolah, dan pelibatan masyarakat dalam kerangka pendidikan nasional. Otonomi diberikan agar sekolah leluasa mengelola sumber daya, sumber dana, sumber belajar dan mengalokasikannya sesuai dengan prioritas kebutuhan, serta lebih tanggap pada kebutuhan setempat. MBS sebagai suatu paradigma pengelolaan sekolah memerlukan pelaksana yang tepat, dalam hal ini kepala sekolah sebagai tokoh sentral dalam menjalankan manajemen sekolah mempunyai peranan penting dalam implementasi MBS. Kepemimpinan kepala sekolah memberikan gambaran akan keberhasilan dari penerapan MBS sebagai suatu system manajemen, dikarenakan kapela sekolah merupakan pimpinan dan sekaligus manajer dari suatu sekolah. Dari berbagai alasan di atas maka dapat digambarkan mengenai kerangka pemikiran sebagai berikut : Gambar 1. Kerangka Pemikiran   BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Objek Penelitian Objek dalam penelitian ini adalah kepemimpinan Kepala Sekolah MAN Kiarakuda dan manajemen yang dilaksanakan di MAN Kiarakuda. Kepemimpinan kepala sekolah diukur dengan berbagai indikator mulai dari kuikulum, administrasi, pengorganisasian, pelimpahan wewenang hingga pada penetapan standar kemampuan yang diterapkan berdasarkan kebijakan kepala sekolah MAN Kiarakuda. Sedangkan penerapan MBS diukur berkaitan dengan efesiensi dan efektifitas pelaksanaan tata kelola sekolah sesuai dengan konsep dasar dari MBS. 3.1.1 Populasi dan Sampel Populasi dari objek penelitian ini adalah seluruh elemen yang terlibat dalam tatakelola dan tatalaksana sekolah MAN Kiarakuda. Berhubung pelaksanaan wawancara mendalam pada penelitian kualitatif memakai waktu yang lama, maka jumlah sample yang dipakai dalam penelitian biasanya sangat terbatas. Untuk mendapatkan informan kunci yang tepat sesuai dengan fokus penelitian, maka informan diambil berdasarkan perposive sampling (pengambilan sampel sesuai kebutuhan). Menurut Sugiyono (2008:85) teknik sampling purposive yaitu “teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu”. Teknik ini bisa diartikan sebagai suatu proses pengambilan sampel dengan menentukan terlebih dahulu jumlah sampel yang hendak diambil, kemudian pemilihan sampel dilakukan dengan berdasarkan tujuan-tujuan tertentu, asalkan tidak menyimpang dari ciri-ciri sampel yang ditetapkan. Sumber informasi dalam penelitian diambil baik dari data primer maupun sekunder. Sumber Informasi Kunci (Key Informan), yaitu Kepala sekolah dan Sumber Informasi Penunjang (Supportive Informan ), yang terdiri dari guru, komite sekolah, dengan perincian: 1 orang Kepala Sekolah, 1 orang guru dan 1 orang TU serta 1 orang Komite sekolah. 3.2 Metode Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriftif. Penelitian deskriptif adalah suatu penelitian yang dilakukan dengan tujuan utama untuk memberikan gambaran atau deskripsi tentang suatu keadaan secara objektif. Menurut Sukmadinata (2011:22), penelitian deskriptif ditujukan untuk mendeskripsikan atau menggambarkan fenomena-fenomena yang ada, baik fenomena yang bersifat alamiah atau rekayasa manusia. Penelitian deskriptif juga berarti penelitian yang dimaksudkan untuk menjelaskan fenomena atau karakteristik individual, situasi atau kelompok tertentu secara akurat. Penelitian deskriptif merupakan cara untuk menemukan makna baru, menjelaskan sebuah kondisi keberadaan, menentukan frekuensi kemunculan sesuatu dan mengkategorikan informasi. Penelitian deskriptif dilakukan dengan memusatkan perhatian kepada aspek-aspek tertentu dan sering menunjukkan hubungan antar berbagai variabel. 3.3 Desain Penelitian Desain penelitian yang digunakan adalah studi kasus, Susilo Rahardjo & Gudnanto (2011: 250) studi kasus adalah suatu metode untuk memahami individu yang dilakukan secara integrative dan komprehensif agar diperoleh pemahaman yang mendalam tentang individu tersebut beserta masalah yang dihadapinya dengan tujuan masalahnya dapat terselesaikan dan memperoleh perkembangan diri yang baik. Pendapat serupa di sampaikan oleh Bimo Walgito (2010: 92) studi kasus merupakan suatu metode untuk menyelidiki atau mempelajari suatu kejadian mengenai perseorangan (riwayat hidup). Pada metode studi kasus ini diperlukan banyak informasi guna mendapatkan bahan-bahan yang agak luas.Metode ini merupakan integrasi dari data yang diperoleh dengan metode lain. Sedangkan W.S Winkel & Sri Hastuti (2006: 311) menyatakan bahwa studi kasus dalam rangka pelayanan bimbingan merupakan metode untuk mempelajari keadaan dan perkembangan siswa secara lengkap dan mendalam, dengan tujuan memahami individualitas siswa dengan baik dan membantunya dalam perkembangan selanjutnya. Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa studi kasus merupakan metode pengumpulan data secara komprehensif yang meliputi aspek fisik dan psikologis individu, dengan tujuan memperoleh pemahaman secara mendalam. 3.4 Sumber Data dan Alat Pengumpul Data Pelaksanaan pengumpulan data penelitian ini dilakukan dengan metode : 1. Penelitian Lapangan (Field Research) Yaitu, penelitian yang dilakukan secara langsung guna memperoleh data yang erat kaitannya dengan penelitian ini. Data dari lapangan dapat diperoleh dari: a. Wawancara, yaitu mendapatkan informasi dengan cara bertanya langsung kepada responden (Singarimbun & Effendi, 1995: 192). Dalam hal ini data diperoleh dengan melakukan wawancara dengan pihak pimpinan, kepala seksi, beberapa pegawai untuk mendapatkan informasi yang diinginkan. b. Observasi (Observation), yaitu melakukan pengamatan secara langsung terhadap aktivitas keseharian, lingkungan dan sarana kerja yang berhubungan dengan penulisan ini. c. Angket (Quesionnaire), yaitu pengumpulan data dilakukan melalui daftar pernyataan yang disiapkan untuk tiap responden yang ada MAN Kiarakuda. 2. Penelitian Kepustakaan (Library Research) Yaitu, data diperoleh dengan cara membaca literatur-literatur, bahan referensi, bahan kuliah, dan hasil penelitian lainnya yang ada hubungannya dengan obyek yang diteliti. Hal ini dilakukan penulis untuk mendapatkan tambahan pengetahuan mengenai masalah yang sedang dibahasnya. 3.5 Teknik Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh dari berbagai sumber dalam penelitian kualitatif dapat menggunakan teknik pengumpulan data yang bermacam – macam (triangulasi) dan dilakukan secara terus – menerus sampai datanya jenuh ( dapat disimpulkan). Pengamatan yang terus – menerus menghasilkan variasi data yang tinggi. Oleh karena itu sering mengalami kesulitan dalam proses menganalisanya. Analisis data kualitatif adalah bersifat induktif, yaitu suatu analisis berdasarkan data yang diperoleh selanjutnya dikembangkan pola hubungan tertentu atau menjadi hipotesis (Sugiyono,2010:335). 3.6 Waktu dan Tempat Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di MAN Kiarakuda Kecamatan Ciawi Kabupaten Tasikmalaya. Waktu penelitian dapat dilihat pada table berikut ini : Tabel 1. Jawdwal Penelitian Bulan Kegiatan Oktober November Desember Persiapan Penyusunan Proposal Penelitian Pengumpulan data Pengolahan data Pelaporan hasil DAFTAR PUSTAKA Agus Darma, 2004. Manajemen Supervisi.Jakarta: Rajawali Press. Bimo Walgito. 2010. Bimbingan dan Konseling Studi & Karir. Yogjakarta: Andi Brown, Daniel, J. 1990. Decentralization and School Based Management, London: The Falmer Press. Departemen Pendidikan Nasional. 2001. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Konsep dan Pelaksanaan, Jakarta: Direktor Pendidikan Menengah Umum. Depdiknas. Departemen Pendidikan Nasional. 2001. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah Buku 1. Konsep dan Pelaksanaan, Jakarta: Direktorat Pendidikan Menengah Umum. Depdiknas. Hartoyo. 2001. Manajemen Berbasis Sekolah. Pendekatan Desentralisasi Pendidikan Dalam Upaya Pemberdayaan Masyarakat Dan Sekolah, Jakarta: Direktorat Jendral Pendidikan Dasar Dan Menengah Depdiknas Kathleen Kubick, School Besed Management. www.ed.gov/databases/ric/igests/301969.htm Mulyasa. 2005. Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. Mulyasa.2005. Manajemen Berbasis Sekolah, Bandung: Remaja Rosdakarya Nahriana. 1998. Kinerja Lulusan SMK dan SMU pada Industri Jasa Boga di Kotamadya Ujung Pandang, Yogyakarta: Tesis, UNY Rahardjo, Susilo & Gudnanto. 2011. Pemahaman Individu Teknik Non Tes. Kudus: Nora Media Enterprise Slamet, Ahmad, 2005, Kinerja Kepala Sekolah, Makalah Tidak Diterbitkan Sukarto.I.1994. Mengantar Bagaimana Memimpin Sekolah Yang Baik, Jakarta: Ghalia Indonesia. Susan Albers Moharman, School-Based Manajeman: Organizing for High Performance (San Fransisco: Jossey Bass, 1994), Thoha, Miftah, 2006, Kepemimpinan dalam Manajemen, Jakarta: PT. Raja Grafindo Prasada Winkel, WS & Hastuti, Sri. 2004. Bimbingan dan Konseling Di Institusi Pendidikan. Yogjakarta: Media Abadi.   PEDOMAN WAWANCARA A. Daftar pertanyaan wawancara terhadap Kepala Sekolah 1. Bagaimana cara anda selaku Kepala Sekolah dalam memberikan pelimpahan dan distribusi kewenangan terhadap rekan kerja anda? 2. Bagaimana anda selaku Kepala Sekolah menyusun mekanisme pembuatan keputusan? 3. Bagaimana cara anda selaku Kepala Sekolah menjalankan proses penetapan kebijakan? 4. Bagaimana cara anda melakukan pengawasan terhadap kinerja rekan kerja anda? 5. Selaku Kepala Sekolah apakah anda pernah memberikan motivasi dan membangun suasana kerja yang kondusif terhadap rekan kerja anda? B. Daftar pertanyaan wawancara terhadap Guru 1. Apakah anda pernah diberi pelimpahan kewenangan dari Kepala Sekolah anda? 2. Apakah anda sebagai Guru pernah dilibatkan dalam penyusunan mekanisme pembuatan keputusam? 3. Apakah anda sebagai Guru pernah dilibatkan dalam proses penetapan kebijakan? 4. Apakah kinerja anda pernah mendapat pengawasan dari Kepala Sekolah? 5. Selaku Guru, apakah anda pernah mendapatkan motivasi dan suasana kerja yang kondusif dari Kepala Sekolah anda? C. Daftar pertanyaan wawancara terhadap Komite 1. Apakah anda selaku komite pernah diberi pelimpahan kewenangan dari Kepala Sekolah yang menyangkut program kerja sekolah? 2. Apakah anda sebagai Komite pernah dilibatkan dalam penyusunan mekanisme pembuatan keputusam? 3. Apakah anda sebagai Komite pernah dilibatkan dalam proses penetapan kebijakan? 4. Apakah kinerja anda pernah mendapat pengawasan dari Kepala Sekolah? 5. Selaku Komite, apakah anda pernah mendapatkan motivasi dan suasana kerja yang kondusif dari Kepala Sekolah?